Sonntag, 2. Februar 2014

Sustainable Leadership – Die Kompetenz, Entscheidungsprozesse anders zu gestalten

von Prof. Dr. Georg Müller-Christ und Gitta Nikisch

In jedem Unternehmen bestehen bewusst entwickelte und ohne bewusstes Zutun entstandene Entscheidungsprämissen, die einen Möglichkeitsrahmen für alle anfallenden Entscheidungen im Unternehmensalltag bieten. Entscheidungsoptionen werden z.B. hinsichtlich ihrer Effizienz, ihrer Funktionalität, ihrer Legalität, ihrer Konformität zur Unternehmensstrategie oder ihres Beitrages zur Machtsicherung untersucht. Jede/r Entscheidungsträger/in weiß, dass selten alle Prämissen erfüllt werden können. Mit jeder Entscheidung entstehen Trade-Offs, d.h., eine Entscheidungsoption wird auf Kosten einer anderen Entscheidungsoption gewählt oder mit der Wahl einer Entscheidungsoption werden einige Entscheidungsprämissen erfüllt, während andere nicht berücksichtigt werden können. Das Bewusstsein, nie die perfekte Entscheidung finden zu können, immer die Qual der Wahl zu haben und mit den Trade-Offs leben zu müssen löst Stress aus. Trade-Offs können mitunter in Form eines/r brüskierten Kollegen/in, in einer zunehmenden Rivalität zu anderen Abteilungen oder gar als Widerspruch zum eigenen Wertesystem oder des Unternehmensimages auftreten. Menschen gehen mit solchen Spannungen sehr unterschiedlich um. In unserer globalisierten und komplexen Welt steigen die Anzahl der alltäglichen Entscheidungsoptionen und die Geschwindigkeit, mit der eine Entscheidung getroffen werden muss. Gleichzeitig verringert sich der Abstand zwischen wichtigen Entscheidungssituationen.

Entscheidungskomplexität hat überall zugenommen
Wer die zunehmende Entscheidungskomplexität im Unternehmenskontext noch nicht beobachten konnte, kennt sie zumindest aus dem Privatleben: Beim Kaffee- oder Sandwichkauf bestehen derart viele Optionen, dass beim ersten Schluck oder Bissen sofort der Gedanke aufkommt, sich falsch entschieden zu haben. Aber die Zeit, um die verschiedenen Optionen gründlich abzuwägen, fehlte schlicht, denn die Schlange an der Theke war mal wieder lang und ungeduldig. Jedoch sind es nicht nur Geschmackspräferenzen, über die entschieden werden muss. Emotional anstrengender sind die Entscheidungen, die mit Werten verbunden sind. Der/Die informierte Konsument/in weiß heutzutage viel über Herstellungsmethoden, über Tierhaltung, über Umweltprobleme, über soziale Missstände bei der Produktion, sprich über alle negativen Auswirkungen, die durch die Herstellung eines Produktes entlang der Wertschöpfungskette entstehen. Dennoch muss und will der Mensch konsumieren. Wird vor jede Kaufentscheidung die Prämisse der Nachhaltigkeit gesetzt, dann erschwert dies den Kaufprozess. Die verschiedenen Optionen müssen genau miteinander verglichen werden; wo ist das Produkt hergestellt worden, steht das Unternehmen für gewisse Sozialstandards, wie steht es um den ökologischen Fußabdruck, ist der Preis akzeptabel? Letztlich sorgt Nachhaltigkeit also für mehr Komplexität und erfordert einen Aufwand von Zeit und Energie.


Abbildung 1: Zunehmende Entscheidungskomplexität im Unternehmensalltag.



Nachhaltigkeit macht Entscheidungen komplexer
Wem im Privatleben noch nicht aufgefallen ist, dass Nachhaltigkeit Entscheidungssituationen komplexer macht, kennt dies aber höchst wahrscheinlich aus dem beruflichen Kontext: So hat vielleicht die Unternehmensleitung oder Nachhaltigkeitsabteilung durchgesetzt, dass von nun an beim Einkauf weitere nachhaltigkeitsrelevante Entscheidungsprämissen neben Preis, Qualität und Lieferbeziehung zählen. Dass dies aber praktisch in vielen Fällen nur schwer umsetzbar ist und meist zu einer Vernachlässigung der bisherigen Entscheidungsprämissen führt (z.B., wenn ein Produkt aus Biobaumwolle nicht die gewohnte Qualität erreichen kann oder durch die Einhaltung von Sozialstandards der Einkaufspreis steigt), spielt keine Rolle. Die Spannungen zwischen herkömmlichen und nachhaltigen Entscheidungsprämissen bekommt der/die Entscheidungsträgerin im operativen Geschäft im vollen Ausmaß zu spüren, zusätzlich steigt der Arbeitsaufwand. Fehlende Akzeptanz, Frustration und ein Düpieren der Nachhaltigkeitsabteilung sind vorprogrammiert.

Abbildung 2:Nachhaltige Entscheidungsprämissen können bei Mitarbeiter/innen zu Unmut führen. Führungskräfte müssen Mitarbeiter/innen bei der Überwindung ihrer Ablehnung unterstützen.


Die Hinzunahme von neuen Entscheidungsprämissen, wie solche der Nachhaltigkeit, muss von einem Unternehmen klug geplant werden; immer muss der Faktor Mensch berücksichtigt werden. Denn die beste Strategie kann an Einstellungen, Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Werten von Einzelnen scheitern.

Sustainable Leader verantworten die Umgestaltung von Entscheidungsprämissen Die Aufgabe eines Sustainable Leader ist es, das Kräftespiel von herkömmlichen und nachhaltigkeitsbezogenen Entscheidungsprämissen nach neuen Regeln zu gestalten. Entscheidungsprozessen muss eine Struktur zur Bewältigung der Widersprüche gegeben werden und Mitarbeiter/innen müssen dazu befähigt und motiviert werden, intelligente Abwägungsverfahren im Arbeitsalltag zu nutzen, um eine Balance zwischen den verschiedenen Entscheidungsprämissen herzustellen. Dafür muss ein Sustainable Leader argumentativ gut aufgestellt sein, er/sie muss Vorbehalte und Sorgen entkräften und einen Sinn geben können, er/sie muss Verantwortung bewusst machen und übertragen können, zudem motivierend wirken und als Vorbild handeln können. Jede/r kann zunächst ein Sustainable Leader sein, doch je höher die Position in einem Unternehmen ist, desto größer ist die Wirkung.
Der Anspruch an Führungskräfte, sowohl fachlich fit zu sein, als auch ein gewisses Charisma bzw. eine gute Außenwirkung zu haben, motivieren und überzeugen zu können und zudem stets integer zu handeln, ist hoch. Umso wichtiger ist es für die Zukunft, bei Personaleinstellungen konkret darauf zu achten, ob entsprechende Einstellungen, Werte und weitere Fähigkeiten für eine Vorbildfunktion bei Bewerber/innen vorhanden sind. Insbesondere sind ein Interesse an Menschen, Empathie sowie weitere soziale und kommunikative Fähigkeiten von Vorteil. Stoßen Entscheidungsprämissen der Nachhaltigkeit bei Mitarbeiter/innen auf Widerstände, ist es hilfreich, die ganz individuellen Gründe hierfür zu erfahren und auf diese gezielt zu reagieren. Jeder Mensch hat Motivatoren, diese gilt es zu bedienen, sodass mit der Zeit immer mehr Mitarbeiter/innen Entscheidungsprämissen der Nachhaltigkeit berücksichtigen können und wollen.

Systemaufstellungen gehören zum Toolkit des Sustainable Leadership Da die verdeckten Einstellungen und Werte von Mitarbeiter/innen für Führungskräfte nicht einfach zu ergründen sind, kann auf unterstützende Methoden zurückgegriffen werden.

Seit einigen Jahren arbeiten wir mit der Methodik der Systemaufstellungen, um Unternehmen neue Perspektiven für ihre Probleme zu geben. Mithilfe von Systemaufstellungen kann ein reales System bzw. eine Problemstellung mit allen relevanten Elementen nachgestellt werden. Die Elemente – meist Personen, aber auch Funktionen oder Organisationsprinzipien und Entscheidungsprämissen – werden durch Stellvertreter/innen repräsentiert und in einem Raum in Beziehung zueinander gestellt. Die Stellvertreter/innen, welche gar nichts, bis wenig über ihre Rolle wissen, beginnen automatisch, ihre jeweilige Rolle in dem System zu finden. Sie spüren mitunter Spannungen, Verbindungen, Sympathie, Abneigung oder Isolation zu anderen Stellvertreter/innen. Durch Fragen des/der Aufstellungsleiter/in können gezielt Probleme angesprochen werden, zwischen den Stellvertreter/innen entstehen angeleitete Diskussionen. Aussagen werden getroffen, die auf die Einstellungen und Verhaltensabsichten der realen Systemelemente schließen lassen. Ungeachtet der Tatsache, dass es keine wissenschaftliche Erklärung gibt, wie sich die Emotionen und Einstellungen der realen Elemente auf die Stellvertreter/innen übertragen, überzeugt die Methode dahin gehend, dass immer wieder – auch zum Erstaunen der Unternehmensvertreter/innen – Aussagen mit einem hohen Wahrheitsgehalt getroffen werden. Die Methode scheint uns von daher geeignet, Beziehungen zwischen verschiedenen Mitarbeiter/innen und Vorgesetzen in Hinblick auf konkrete Zielsetzungen, z.B. mehr Nachhaltigkeit in Entscheidungssituationen, zu untersuchen und Lösungen zu erarbeiten. Zudem gehen wir davon aus, dass durch die Teilnahme als Stellvertreter/innen in Systemaufstellungen die Ambiguitätstoleranz und Ambivalenztoleranz von Mitarbeiter/innen gefördert werden kann, welche dafür ausschlaggebend sind, Widersprüche und Spannungen kognitiv und emotional bewältigen zu können.


 Abbildung 3: Systemaufstellungen können genutzt werden, um verdeckte Widerstände aufzudecken und Lösungen zu erarbeiten.




Weiterführende Literatur:

Müller-Christ, G. (2010): Nachhaltiges Management. Einführung in Ressourcenorientierung und widersprüchliche. Managementrationalitäten, Nomos, Baden-Baden.

Müller-Christ, G./ Nikisch, G. (2013): Sustainable Leadership – Ressourcenkompetenz zur Strukturierung von Entscheidungsprämissen, in: Die Unternehmung, Themenheft 2 (2013), Nomos, Baden-Baden, S. 89-108.